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提振業務信心 建立成本意識 營造共贏氛圍

 

  

  

2018年9月至今,在省公司領導的大力支持下,網格化經營理念的指導下,及安康分公司全體員工積極配合下,半年多來,安康分公司試行的合伙人制度取得了一定的效果,今天在此向各位領導及同事對合伙人制度的文化建設與核算體系進行淺析。不足之處請各位領導同事海涵。

一、文化建設

首先我和各位領導同事探討幾個問題,我們的服務真的好么?我們的員工為什么沒有激情?公司在外界是一個什么樣的環境?

我個人認為,如何建立一個好的“道場”是提升業績,增強執行力,獲得認同感與共識的基礎。安康分公司于2018年上半年啟動了三方調查,其中發現一些問題;通過對員工的多次座談我們發現“電視已經不是剛需”,而這種意識直接導致員工對公司的業務、產品、未來發展信心不足;通過與企事業及政府單位的溝通,發現公司的用戶知曉率很低。

因此,2018年安康分公司全面推進,服務提升、信心提升、形象提升三大工程,構建積極向上的企業文化基礎。

1、服務提升

通過分析調查結果,我們從提升服務意識、服務標準、服務監督三個方向進行落實:

在服務意識方面,我們通過不斷的宣講,在一線人員中形成服務等于收益的氛圍,鼓勵員工在服務中多為客戶做一件事,多與客戶溝通一句話,形成熱情周到的服務潛意識,將服務扎根于心,形成神經反射,從而時刻保持良好的服務態度。

第二,在提高服務標準方面,我們引入高標準培訓,從最基礎的著裝、發飾、站姿、坐姿等動作開始,對員工進行標準化培訓。通過標準化流程,從迎客、交流、送客等方面形成服務理念,全面提升服務標準。

第三點,加強服務監督,我們都知道監督是執行的基礎,是培養服務習慣糾正錯誤的必要動作,通過音視頻監控,大眾客戶部每三小時全天不定時抽檢實時服務情況,隨時提醒員工的服務不足,不斷鞭策提升服務習慣。

2、信心提升

有了扎實的服務意識,再通過不斷宣講,員工心中自然建立電視仍然是家庭的核心,打消其心中電視不在是剛需的擔憂。因為,只有對業務有信心、對產品有信心,大家才能建立對公司未來發展的信心。

通過一系列集訓拓展、訓練營、深度座談等繼續建立感恩意識,進而提升員工的整體信心與工作激情。

3、形象提升

在此次調查中,我們還發現了一個問題,那就是公司形象問題。由于公司長期缺乏對外形象建設意識,致使員工在對外自我介紹時很羞澀(比如當被人問及在哪上班?廣電網絡;沒聽過,是不是和廣電局一起?算是吧;待遇怎么樣?就那樣)。這樣的問題,在我們各個基層分公司可能以已經屢見不鮮,那么如何提升公司形象呢?

我不敢說安康分公司做的有多好,但是通過“一縣一點亮”項目,讓公司在社會中有了存在感(在每個支公司顯眼的位置進行“廣電網絡”四個字的亮化工程);一縣一公交讓業務在市場中有存在感;一周一活動讓產品在客戶中有存在感。通過多渠道宣傳讓大多數人都知道公司是一個具有規模的上市公司(VIP觀影廳、出租車廣告、電臺、室外大屏等)。公司整體的對外形象提升了,這也讓員工從中找到了自己的價值及存在感。

二、核算體系

對于分公司而言,不僅要提升企業文化建設,更是要以盈利為目的。那么我個人認為,在文化落地的同時要構建相應的核算考核體系,將原本的成本單元,有意識的改造為利潤單元,構建人人都是經營者的運行氛圍。

1、建立成本意識

半年多來,我們不斷對員工加強全成本核算理念的宣講,比如:公司每一個行為、每一款產品、每一項服務,包括公司存續的每一天都是有成本的。進而在員工心中建立公司平臺化理念,公司的基礎設施平臺、投資平臺、業務平臺都是有成本。

我們要讓員工感覺到進入公司后,不論他有沒有創造效益,但他也存在固定成本,且是不變,他的每一個經營動作都會帶來相關的可變成本,而這也是需要公司來承擔的。

要讓大家意識到,成本貫穿在經營活動的各個環節,企業需要利潤才能存續,建立理性的成本意識是公司可持續發展的基礎。

2、建立合理模型

有了成本意識,接下來就是要建立核算模型,在此之前,需要先構建結算單元,通過扁平化的管理體系,細化經營主體(主要是經營單元小型化),通過定崗定編,構建一個個小的經營主體(1000萬以內,16個人以內)。

接下來就是目標化薪酬管理體系,根據公司的目標業績情況,結合當地及行業的薪酬情況及公司利潤情況,確定合理的目標薪酬。以目標薪酬與運營成本為基礎,進行正向成本利潤測算與逆向薪酬預期測算相結合,來確定基本任務核算點,同時結合整體利潤情況進行分賬比例的調整,讓員工對目標有信心,對薪酬有信心,對預期有信心。

3、建立共贏理念

每一個員工都有一個獲得美好生活的愿望,都希望給家庭一個詩和遠方。而公司就是給大家搭建舞臺的平臺,是一艘在市場競爭的海洋中前行的大船,這就要求我們每一個都要有共贏的心態與公司共同航行。

基本任務包是剛性的,建立必須完成基本任務包公司方可生存的共識,才能形成同舟共濟的經營氛圍。同時目標化薪酬的模型,讓公司夢與個人夢相結合,伴隨公司不斷壯大,業績的不斷提升,個人也能從成長、社會認可、經濟收入上獲得提升。

綜上所述,文化建設是合伙人制度推行的基礎,員工對企業的年心與能力,是認可與執行合伙人制度的必要條件,有了思想文化的積淀才能理解成本的概念,在形成公司存續需要利潤的共識后,方可在共贏的理念下將公司發展與個人成長相結合。

合伙人模式是在開放式與核算的基礎上,將核算模型逐級下沉,落實到營業單元、落實到網格,并將利潤與員工分享,所構建的一個具有成本概念的共贏模式。其需根據當地實際情況,因地適宜,進行精細化系統測算,配套的員工培訓、座談等思想工作。

以上是我本人對合伙人制度從執行上的一些做法及見解,不妥之處還需各位領導及同事批評指正。

2019年安康分公司將在省公司開放式預核算的指導下,進一步下沉核算體系,同時與考核、薪酬相結合,形成一線人員合伙人制、經營支撐人員結算制、后臺支撐人員積分制的綜合考核管理體系,問管理要效益,提升公司整體業績,尋求安康分公司的未來可持續發展的健康之路!

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